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【紀念改革開放四十年之二】綠水青山刻印記
——水電七局創新發展脈絡
發表時間:2018/7/6   |  來源於:水電七局  |  作者:黃琪  |  點擊數:216 

四十載滄桑巨變。一頁頁泛黃的紙張記載水電七局的過往。1978年,營業收入3413萬元;1994年,市場營銷13.02億元;2005年,資產總額37.7億元;2010年,營業收入突破100億元;2015年,營業收入突破200億元。

四十載以人為本。與發展同步的是職工的幸福指數。1984年,試行醫療費包幹製度;1996年,拉開集資建房序幕;1998年,推行住房公積金製度;2017年,為在職和退休職工購買補充醫療保險。

時光白駒過隙,曆史開啟未來。從昔日四川群山的銅街子,到如今的國家級新區天府新區,一個個地標串聯水電七局發展之路,成為改革開放最生動的注解。


成都天府新區——澳门百家乐网址金屬結構研發中心大樓


銅街子——改革大幕徐啟

1978年,中國改革大幕開啟。位於祖國西南的最大水電站——樂山龔嘴電站,全部投產發電。自此,大渡河上首次築起高85.5米,長447米的大壩,開始源源不斷輸送光明。


建成後的龔嘴水電站

龔嘴電站投產發電後,七局人兵不卸甲,當即轉移下遊,投入國家重點工程——銅街子電站建設。1978年底籌備,1985年正式開工,1996年全部機組投產發電,這一幹17年。


1979年,銅街子水電站壩址原貌

按照中央和上級精神,水電七局結合自身實際,在改革方麵做出有益嚐試。1981年,試行內部利潤分成、按指標考核、定額包幹和計分計獎辦法。1983年,把經濟責任與領導崗位、個人利益、勞動分配結合,進行機構體製改革、整頓勞動組織、精簡機關人員。1985年,在全局範圍內推行百元產值工資含量包幹,層層落實以承包為主要內容的經濟責任製。1988年,推行局長負責製。1995年,實行幹部聘任製,全局1200多個管理、技術幹部崗位全部實行聘任。

1996年,銅街子電站竣工。在此過程中,一批批七局人培育了本領,凝練了精神。因為在施工中攻克多項難題,電站被評為AAA級信譽工程,水電七局獲得科技進步先進企業。


建成後的銅街子水電站

總體來說,水電七局這一階段的改革曆程與國營工業企業總體改革曆程基本同步。但是將大部分精力放在工程建設上,使得改革力度在不同時期存在一定差異,而且一直以計劃方式運作,於是放慢了融入市場經濟的步子。

銅街子竣工銷號,水電七局承擔指令性計劃工程畫上了句號。日子變得艱難,職工工資也隻能從銀行貸款發放,近一半的職工麵臨下崗,未來怎麽辦?帶著曾經的榮譽,七局人走出樂山,走出銅街子,徹底告別長期形成的計劃經濟模式,全麵進入市場,自主經營,邁開奮起直追的步伐。

郫縣——市場倒逼改革

在七局人眼中,銅街子是計劃經濟時代最後的恩澤,而真正的改革之路是從走出銅街子開始的,遷出去也就有了別樣的意義。

1996年,水電七局二次創業的轉折點,開始了大刀闊斧的改革。

第二年職代會通過的《經營管理責任製暫行條例》,至今還被七局人稱為“七局基本法”。把每月按考勤發放的固定工資以2:1的比例變為“基本工資+獎金”,首次激發職工對企業生產者收入分配效益優先的認識,打破大鍋飯,拉開收入差距。

1997年,局機關由銅街子遷到成都郫縣,標誌全麵邁向市場。


郫縣辦公大樓

2000年,七局迎來曆史上最大一次機製調整——進行資本人格化、期權製的有限試驗,以模擬期權製的形式,在項目經營目標責任製中,加入超額利潤,按比例分成的激勵性政策,並建立從項目經理到作業隊、工人班組的配套激勵政策。

緊隨其後,繼續在企業組織機製上“開刀”。2002年,對所屬“小而全”的十大分局(公司)撤並行政建製並進行資產重組,將二級單位20個職能部門減為15個。與之同步的是人事製度的改革,競爭上崗、擇優錄用,在全局範圍內全麵推行,能上不能下的人事用工製度基本打破。

2004年10月底,一套200萬字的《水電七局企業管理模板》推出,立即掀起企業管理的偉大變革,這本“七局的法典”,讓七局逐步走上精細、受控的管理之路。

種種舉措,擊中的是多年欲改未改的“禁區”,釋放的是經營機製創新的競爭能力和內部資源的整合能力,釋放的是蘊含國有企業職工的創造力和積極性。

成都——改革成就200億

股份公司首家營業收入、企業總資產、市場營銷三大指標綜合性百億企業,水利水電領軍企業,國家優質工程金獎,魯班獎,國際工程大壩裏程碑獎……背後的“密碼”是什麽?

縱觀曆史,每一次大的發展變遷,都是從解放思想開始的。每在思想解放上先行一步,水電七局的發展就向前大跨越一步。

一代人又一代人的使命。七局的第一次思想大解放,實現了從銅街子向中心城市的戰略轉移,初步實現從計劃經濟向市場經濟轉型,漸得溫飽;第二次思想大解放,大刀闊斧推進幹部人事製度改革,全麵走向市場經濟;第三次思想大解放,堅持以業績為導向,按照現代企業製度要求,建立係統化管理模塊,麵向市場,承包施工業務和投資業務兩型並舉,實現了七局發展的大跨越。

時光飛逝,2009年,水電七局總部機關搬遷至成都市區,改革的故事就越發生動。


成都辦公大樓

將各分局定位為專業引領、綜合發展,公司專業技術品牌的維護者和承載者。通過加強勞動用工管理,依法規範勞動關係,逐步改變人力資源結構,提高員工積極性,提高勞動生產率和經濟效益。進一步做好勞動人事工作,完善領導幹部管理考核辦法,拓寬人才成長通道,充分營造各類人才脫穎而出氛圍。通過薪酬分配機製創新,促進激勵機製創新。

堅持經營以項目為中心,突出項目在公司經營格局中的中心價值地位。要求兩級總部的服務、指導、監督以項目為中心;要求資源的配置以項目為中心,把優質的人力資源、設備資源、技術資源、管理資源配置到項目;要求員工的薪酬待遇以項目為重點,向項目傾斜,突出激勵導向的作用。

如果把視線聚焦到黨的十八大以來這五年多,會發現七局故事更加精彩紛呈。

從內部資源整合改革下功夫,推動機關及分局兩級整合重組,以市場需求搭設架構;形成由9個綜合職能部門、3個監督保障部門和5個運營管理中心,組成更加符合集團化管控需要的總部機關。

重組整合二級單位,形成6家業務專業分公司、5家技術專業分公司、3家區域綜合分公司和9家全資及控股公司的新布局。專業化、區域化的空間布局不斷完善,縱向全產業鏈建設完成。

內部改革的推進,催促市場質變。從產業鏈到管理模式,從現場到市場的兩場互動,推動市場營銷品牌多元化和營銷責任主體多元化;推動與政府、優勢公司、設計院建立戰略合作;推動在內部建立實施項目投標後評價機製,加強營銷與履約聯動;推動創新商業模式;推動與鼓勵分局在區域市場開拓市政工程和房建工程的競爭性市場;推動重視信用評價,保持和提高七局在各專業領域中的信用評價等級;推動培育國際業務自主營銷能力、區域擴張能力和新區域開拓能力。

大到內部改革,小到各項目安排落地,總經理辦公會列出“任務清單”和“責任清單”推動戰略落地。對行政架構、運作方式、管理思路等做“手術”;從“三項製度”到各種管理製度,從人才通道到“倒逼機製”,100多項舉措推動改革全麵發力、多點突破、縱深推進。

2015年,建局50年之際,水電七局成功邁入兩百億綜合建造企業。


水電七局建局五十周年慶典

2018年,進入新時代,踏上新征程,百舸爭流、千帆競發。水電七局怎樣“向前走”?

在這個關鍵時刻,公司戰略指出:“當前正處在公司改革發展的關鍵時期,必須立足發展現狀,統籌當前和長遠,要處理好‘穩’與‘進’的關係,推動公司高質量發展”。

思路,一下子明晰起來。“成為電建集團具有全產業鏈優勢和國際競爭能力的龍頭企業”,使命在肩,必須交出優異答卷。

水電七局的前方,是這樣一幅壯美藍圖:2018-2021年,市場營銷合同簽約額累計達到2050億元;營業收入總額累計達到1030億元;累計實現經營利潤28億元以上;員工人均收入與企業發展協調增長。

夜晚,從成都天府新區興隆湖畔極目遠眺,一座建築美輪美奐,流光溢彩,靜靜等待它的主人——水電七局。

進入新時代,水電七局將從這裏邁向新征程,書寫新傳奇!

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